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「これまでの人生において、自分を成長させてくれた人は誰ですか?何が、自分の成長につながったのですか?」これは、私が幹部向けの部下育成研修会を始めるときに、必ずお聞きする質問です。
部下への指導は、リーダーである自分との対話から始まるというのが私の考え方です。
その最初のステップが、今の自分自身の姿を振り返り、自分を見つめるという行為です。
例えば、私自身の例を挙げると、高校時代の野球部の監督、あるいは営業において「顧客のお役に立つ」という精神を教えていただいた先輩など、たくさんの方々の姿が思い出されます。
まず、そのお世話になった人たちから何を贈られたのか、じっくりと振り返っていただきたいのです。
そして、過去の経験を整理することで、部下育成において自分自身が何を大切にしているのかを明確化してください。
そのときの感情なども、ぜひ同時に思い出してみてください。
人間にとって最も説得力のある言葉は、原体験からしか生まれません。
だからこそ、自分の原体験から生まれた言葉や感情は大きな財産になります。
本気の言葉・真実の言葉で語らなければ、人間は他人の言葉を素直に聞けないものだからです。
育成のスタートに立つために、まずは自分自身を分析し、気づきを得てください。
この自分の原体験の確認が、現在のメンバーに対して指導を行うスタートになります。
必ず、実行してください。
そこから、たくさんのことが見えてきます。
何が見えるかは、後に事例を通して紹介しましょう。
いきなり「どんどん部下を指導して一人前の社員に鍛えてやるぞ!」などと、肩に力を入れてはいけません。
まずは、自分を見つめ、自分の原体験を再確認してください。
間違っても、それが、部下育成のスタートラインに立つ必須条件です。
部下育成の研修会で必ず最後にする質問を紹介します。
「部下育成にあたって、リーダーがやらなければならない、最も大事なことは何ですか?」「最も」というのがこの質問のポイントです。
さて、どのように考えますか?参加者にお聞きすると、個別アドバイスを実施すること、仕事を任せること、メンバーを信頼することなど、たくさんの意見が出てきます。
どの意見も部下指導にとって大事な項目です。
しかしながら、私の質問は「最も」大事なこと、なのです。
「すばらしいご意見です。
ただ、残念ながら「最も大事なこと」ではありませんね」とお答えすることがほとんどです。
では、答えは何か?「ここにいるリーダー自身が、自ら成長している姿を見せること」です。
リーダー自身が、与えられた現在の環境の中で、「共に働くメンバーと共に人間的成長を実現しようと自ら努力すること」「日々の仕事を通して人間として成長している姿を見せること」「自らが、長所を伸ばし、プロ社員として活躍すること」なのです。
成長するとは、「完璧な姿になる」ことではありません。
自ら気づき、変化していくことです。
過去の自分にこだわらず、縛られず、新しい姿を目指して努力を重ねていくことです。
メンバーは、リーダーの背中を見て毎日の仕事に取り組んでいます。
だからこそ、自分自身が成長している姿を見せることが最も大事なのです。
ここで勘違いされると困るのですが、「部下の前で良い恰好をしてほしい」と言っているわけではありません。
「俺は成長しているぞ、お前も成長しろ」と言ってほしいわけではないのです。
むしろ、問題点の絶えない日々の仕事の中で、試行錯誤し、七転八倒しながら、その課題から逃げずに戦っている姿を見せてあげてほしい、ということです。
その姿は、おそらく人間的で「カッコ悪い」姿でしょう。
それでいいと私は思います。
その姿こそが、最も大事な教師であると、私はたくさんの上司・先輩・同僚・後輩から学んできました。
そして、その姿が私にとっての最大の教師であったことに感謝の気持ちを忘れることはありません。
このような日々の努力を重ねられることが、部下を育成できるリーダーとしてのゴ1ルになります。
しかしながら、このゴールに終わりはありません。
志にも終わりがないのと同様に。
この本での対象となるメンバーについて人材のバランスは、どのような組織においても、なぜかよく似た比率の構成になります。
その比率は、「優秀人材」「普通の人材」「マイナス人材」です。
上位の二割は、自ら考え、自ら仕事をしていくリーダータイプ。
中位の六割は環境適応タイプで、業績などがよければ積極的に、そうでなければ消極的になり、環境に影響を受けて変化していくタイプです。
下位の二割には、消極的、受け身、仕事が苦手といったタイプが属します。
本書は中位六割レベルの人を対象としていますが、上位二割にも適用できる内容になっています。
ただし、下位二割のメンバーには、基本動作の徹底程度にしか適用できません。
そもそも下位二割レベルの人に対しては、私は、指導の時間を必要以上に取るべきではないと考えています。
なぜなら、このレベルのメンバーに指導をすると、通常の人より時間をかけて指導しなければならないのに、決めたことや指導したことを実行できず、しかも、できない理由を原因他人論で考えるという傾向があるからです。
このような人に対しては、基本的なルールを教えて守らせる、決めたことをやり切らせる、基本動作を徹底させるという三つをやり切らせ、結果として給与分以上の貢献ができるようにすることで十分であると考えています。
もちろん、少しずつレベルアップを図り、生産性を高めてもらったほうが本人にも組織にもプラスです。
しかし、指導にかかるエネルギーと本人の成長や生産性向上が比例しないので、必要以上に時間をかけてしまうことになりかねません。
そうすると、何が起こるか?リーダー自身の指導のバランスが崩れてしまうのです。
この状態になると、危険です。
リーダーがその状態から抜け出せなくなってしまい、リーダー自身のレベルが下がってしまうからです。
したがって、下位二割のメンバーには、決めたことをやり切らせるというシンプルな指示・命令の指導を行うことで十分です。
逆に、上位二割レベルへの指導ポイントも説明しましょう。
上位二割は、どんどん前に進もうとするタイプです。
能力も高く、これまでの人生で多くの成功体験を積んでおり、自信も持っています。
このようなリーダータイプには、時間をかけてあれこれ指示する必要はありません。
期待値や役割、目標を明確化し、任せておけばやり切れる能力を持っているからです。
ただし、このようなタイプは、能力が高いだけに、間違った方向に走り出したらとんでもないことになります。
ルールを無視し、勝手に判断をしてしまうようなことが起こり得ます。
したがって、会社の目指す方向性を常に示す、目標やテーマを共有化させ、その目標を常に高く設定する、判断して良いことと悪いことを明確に示す、という点に注意する必要があります。
その点さえ押さえておけば、後は自分の努力で期待値をクリアしてくれるでしょう。
第一世代は、農業の時代。
決められた季節・時期に元気な体で農作業ができることに価値がある時代だったと思います。
自分自身の体のマネジメントができればよかった時代です。
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